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Como ter uma estratégia competitiva para sua empresa

“A estratégia pode ser definida como a determinação da metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas”.

                                           Alfred D. Chandler, Jr.

 

O conceito de “estratégia” originou-se nos antigos povos gregos, para os quais o termo significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Tem, portanto, origem nas guerras. Tanto que Carl von Clausewitz (apud Ghemavat, 2000, p. 16) salientou que “estratégia (é) o uso de batalhas para o objetivo da guerra”.

Como o objetivo em uma guerra é abater o inimigo, percebe-se, pela definição de Clausewitz, que a estratégia está voltada a um fim, e não a um meio. Nos negócios, porém, o objetivo é vencer os concorrentes e, assim, “a estratégia é definida como um curso de ação para garantir que a organização alcance seus objetivos” e envolve a projeção e seleção das ações que possam levar à realização” desses objetivos (Certo et al, 2005). Necessários, portanto, planos para alcançar resultados consistentes com a missão e a visão (objetivos) da organização.

A missão informa a todas as audiências da organização qual é a razão de sua existência e transmite a todos, principalmente aos colaboradores, seus valores e crenças fundamentais. Por exemplo, a missão do McDonalds (Arcos Dorados) é “Servir comida de qualidade, gerando momentos deliciosos e acessíveis para todos” (Arcos Dorados, 2022).

A visão exibe a perspectiva de longo prazo para a empresa (Aaker, 2001). Informa, portanto, como se pretende que a organização seja no futuro e indica sua trajetória para atingir esse objetivo. A Arcos Dorados assim declara sua visão: “Ser reconhecidos por brindar diariamente a melhor experiência em cada um de nossos restaurantes gerando valor para nossa gente e acionistas” (Arcos Dorados, 2022).

Como se pode notar no exemplo do McDonalds, missão e visão se complementam. Mas, para que de fato possam ser levadas a cabo, os valores prezados pela organização são de declaração imprescindível. Em conjunto, missão visão e valores, associados aos recursos disponíveis para a organização, fornecem um guia para a atuação de todos, qualquer que seja sua posição na estrutura hierárquica. Alguns do valores declarados pelo McDonalds, a título de ilustração: orientação a resultados, promoção da meritocracia e trabalho em equipe e operação com responsabilidade e ética.

Porter (1989, p. 1) é mais objetivo ao afirmar que estratégia “é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria”. Para conquistar essa posição, uma organização deve, segundo Kaplan e Norton (2000), escolher segmentos de mercado e clientes, identificar processos críticos internos e processos de negócios em que a empresa deve se destacar, selecionar competências individuais e organizacionais exigidas para os objetivos internos, financeiros e de clientes.

Ainda segundo Porter (1989), as empresas podem competir em seus mercados por meio de três estratégias: custos/preços baixos, diferenciação de produtos e atuação em nichos específicos, que, por sua vez, podem ter foco em custos ou em diferenciação de produtos.

Ampliando a “definição” de estratégia, Aaker (2001) apela para seis elementos-chave: o produto/mercado em que a empresa competirá, o nível/finalidade de investimento (crescer, manter, extrair o máximo, recuperar ativos), as estratégicas de área funcional (linha de produto, posicionamento, precificação, distribuição, produção), tecnologia da informação, segmentação e estratégia global

Evidentemente, qualquer que seja a estratégia, as empresas devem procurar alcançar vantagens competitivas sustentáveis (VCSs). Uma vantagem competitiva, simplesmente, pode não ser sustentável. Ou seja, se não o for, logo os concorrentes também as terão, anulando qualquer vantagem porventura conseguida. Muitas empresas são líderes em seus mercados e as demais não passam de seguidoras do líder. Essa estratégia de seguidora pode ser deliberada, mas certamente somente a empresa número 1 tem recursos que a tornam líder e  lhe garante vantagem competitiva sustentável.

São quatro as condições que propiciam a sustentabilidade da vantagem competitiva: ativos e competências raros, valiosos, insubstituíveis e não copiáveis. A empresa que as têm conta com boa margem de lucratividade e alinha mais facilmente seu posicionamento a sua estratégia. Pesquisas apontaram que administradores consideram VCSs a reputação de qualidade, o nível de serviço ao cliente, a superioridade técnica, o baixo custo, a satisfação o cliente, o grau de inovação e o foco no cliente, via customização dos produtos e diferencial dos serviços.

Mas, questionamos se todas as empresas operam seguindo estratégias pré-definidas. Se tomarmos o número de empregados por porte da empresa (Quadro 1), podemos  deduzir que  empresas de pequeno porte (faturamento de até R$ 4,8 milhões por ano) predominam no Brasil. Embora muitas empresas nascem e morrem num horizonte de um ano, a grande maioria delas está no mercado há muito tempo e sobrevivem mesmo sem formalizarem estratégias para o negócio. Missão, visão e valores seguem a mesma hipótese e, se há, talvez estejam exclusivamente na mente de seus proprietários. Pior quadro ainda se tem quando em cada cabeça de sócios-proprietários há missões, visões e valores diferentes.

 

 

Quadro 1 Número de empregados por porte da empresa (Sebrae, 2017)

 

Empregados em 2015 % de empregados
MPE 16.899.289 54
Médias 4.572.097 15
Grandes 9.327.856 32
Total 31.374.748 100

 

Os exemplos que nos oferecem em livros, jornais e revistas têm sempre foco em empresas de grande porte (faturamento superior a R$ 300 milhões por ano). Empresas de médio porte talvez já comecem a se preocupar com definição de suas estratégias. E as empresas de pequeno porte, adotam estratégias? Para estas, estratégias não seriam apenas teorias inalcançáveis ou impraticáveis? Terão seus proprietários noções de vantagem competitiva, raridade, valor, imitabilidade de recursos? E competências básicas requeridas para se estabelecerem e sobreviverem?

Em live recente, o Prof. Dr. Derly Jardim do Amaral expos o empreendedorismo por necessidade, em oposição ao empreendedorismo por oportunidade. Neste, muito provavelmente há mais dedicação e esmero para desenvolver estratégias ou, no mínimo, um plano de negócios (assunto para um próximo artigo). Acreditamos que, no caso do empreendedorismo por necessidade, a preocupação maior é com a sobrevivência do proprietário, e não do negócio. Acreditamos que muitos se aventuram estabelecendo algum tipo de negócio, porém sem serem de fato empreendedores. Investem tudo o que possuem, se endividam e nem uma reserva para capital de giro preveem. O resultado, assim, certamente não será dos melhores.

Para essas “empresas”, o ensinamento de Chandler não bateu à porta, pois não se vê qualquer planejamento tático formal para o curto prazo, quanto mais a determinação de metas e objetivos a longo prazo. Ademais, os cursos de ação seguem a direção dos ventos e a alocação dos recursos (humanos, tecnologia, máquinas e equipamentos, localização, matérias primas, financeiros) atendem as necessidades que surgem no dia a dia.

Finalizando, fica uma hipótese a ser testada empiricamente: Há empresas que sobrevivem em seu mercado porque o negócio, e não a empresa, é lucrativo.

 

Referências

AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.

ARCOS DORADOS. Disponível em https://www.arcosdorados.com/quienes-somos/. Acesso em 13/04/2022.

CERTO, S. C.; PETER, J. P.; MARCONDES, R. C.; DESAR. A. M. R. Administração estratégica. São Paulo: Pearson, 2005.

GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PORTER. M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

RAIS. Disponível em https://www.researchgate.net/figure/Figura-2-Distribuicao-do-Numero-de-Empregados-com-Carteira-por-porte-da-Empresa-na-RAIS_fig1_354352488. Acesso e, 13/04/2022.

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